青海慶華集團自2003年成立以來，在董事長的正確領導及中國慶華集團各成員企業的積極支持下，經過十年超常規發展，現已邁入青海當地民營企業的前列，截止2013年底資產規模達150億元，已連續幾年被評為青海省財政支柱企業（利稅大戶）。雖然企業規模在不斷增長，經營積累也在過去的十年間有大幅增加，但因企業快速擴張，經營管理精細化程度先天不足，抗風險機制不夠健全，應對產品市場風險、財務管理風險、投資風險等經營風險的能力仍然不足。在國家經濟政策面及市場環境向好的狀況下各種風險不突出，一旦宏觀環境、宏觀政策出現不利局面，各種經營管理風險不斷顯現，尤其是自2012年下半年以來國家經濟轉型政策不斷強化，企業的經營局面結束了前期快速增長勢頭。
    面對集團煤炭、焦化產品、鐵礦石等主營產品所處行業不景氣，產品銷售價格低迷，經營成果不斷萎縮、資金周轉困難等局面，青海慶華集團為改善經營管理狀況陸續采取了“挖潛增效”、“工效掛鉤”等管理舉措，對防止企業效益進一步下滑起了一定的積極作用。為盡快扭轉目前的經營局面，青海慶華集團在2014年初在全集團公司開展生產經營承包、供應體系改革等重大改革措施，其中財務管理創新被列入重大改革的主要內容。青海慶華集團財務部將財務管理創新作為近期研究的主要課題和年度重要管理內容來抓，本文結合財務管理創新的思路就解決目前財務管理中突出的相關問題談幾點想法，通過論壇參與者的討論，希冀拋磚引玉，得到更好的、更切合實際的管理建議和意見，為集團財務管理工作的改進起到積極的促進作用，文中如有不妥之處，敬請斧正。
    一、目前財務狀況中存在的較突出問題
    （一）企業經營獲利水平波動較大，經營活動現金流入不足。
    2008年至2012年上半年因國家宏觀經濟面持續向好，受公司所處行業下游需求拉動，原煤、焦炭產品銷售價格持續在高位徘徊，雖然經歷2008年短期的國際金融危機影響產品價格在短期內下降，但受后期房地產、基礎建設等行業、產業投資規模拉動影響，銷售價格波動幅度基本平緩。2012年下半年以來受國家整體經濟增長率下調影響，各產品價格持續下跌，銷量大幅萎縮，公司獲利水平大幅下滑，2013年原煤坑口平均銷售價格516元，較2010年平均銷售價格838元下降40%，2013年原煤銷量347萬噸，較2011年歷史最高銷量631萬噸下降55%，同樣焦炭等產品銷售價格及銷量也出現大幅下滑，與此同時由于受國內通貨膨脹影響，外購原材料及勞務采購成本不斷攀升，再加上集團公司規模不斷擴張致使管理成本不斷攀升，綜合以上因素導致2013年經營利潤較前幾個年度大幅下降。
    同時受產業下游鋼鐵企業效益下滑，資金回籠速度減緩。長期以來集團公司煤、焦、鐵產品銷售客戶比較集中，銷售渠道較為單一，對大型鋼廠的依賴程度較高，這種銷售模式雖然能利用規模效應有利于降低銷售費用，但在市場環境出現不利局面時卻容易受制于重點客戶。鋼鐵企業為保證自身資金周轉的需要和降低采購成本的利益驅動下，不斷在所采購的煤、焦等產品的質量、價格、采購量方面提出更為苛刻的要求，作為市場經濟中的個體其被動采取以上舉措來降低自身運營成本是產業鏈中縱向競爭的必然，但對上游產業鏈的壓力是巨大的，尤其是體現在煤、焦企業經營流入現金不足將導致經營活動現金收支不平衡。雖然通過利用商業信用、銀行信用以及壓縮非生產性支出等舉措來降低自身經營活動現金支出，但礦山采掘企業高稅負的特性決定了稅費支出是構成經營活動現金流出的主要內容，也是無法減少的支出項目，因此實現經營活動現金收支平衡是當前面臨的重大問題。
    （二）集團整體資產負債率較高，負債中長期負債占比較低。
    集團公司前幾年快速發展的過程中雖然所有者權益中留存收益積累不斷增加，但是同樣在快速擴張的過程中各項負債也在快速增加，致使資產負債率降低的困難加大，2013年底未審計的集團合并報表顯示資產負債率已達65.86%，與2008年以來的各年度資產負債率基本持平。雖然該比率目前水平未超過銀行貸前審查認可的水平，但如果企業經營風險劇增，經營成果出現巨大縮水的情況，該比例將勢必猛增，將會引起授信銀行的關注。同時目前集團公司下屬各公司資產負債率水平也不均衡，有的公司因項目建成晚，同時又遇到市場環境惡化，自身經營成果積累較少，而且項目建設資本金不足，導致出現資產負債率90%以上，對于這些公司的銀行融資十分不利。
    目前集團公司中流動負債比例較高，雖然2013年底流動負債占比為71%，較前幾年的78%-79%有一定的下降，但仍然較同行業水平較高，流動負債過高會對流動資產在資產中的配置提出更高的要求，即要有足額的流動資產來保證流動負債的到期償還。造成流動負債占比較高的原因除流動貸款增加原因外，主要是有些項目建設無配套的項目資金支持，缺乏長期項目貸款，同時應繳稅費不斷激增也是主要原因。流動負債占比過高在平穩的經營環境中風險被掩蓋，但如經營環境惡化，集中償付的風險較大，將進一步加劇運營資金的短缺矛盾。
    （三）融資方式較單一，“短貸長投”現象普遍。
    2011年以前公司融資一直沿用傳統的銀行貸款方式，經營所需周轉資金取得了一定的流動資金貸款，鐵礦采選及煤化工項目均取得部分項目貸款支持，為適應集團公司規模快速擴張，2011年創新融資方式，以融資租賃方式租入鐵礦采選設備，同年成功發行9億元短期融資券，2012年續發9億元短期融資券，2013年成功發行3年期10億元私募債。雖然逐年在融資方式上有所創新，但對于龐大的資金需求，目前的融資方式和融資規模仍顯得滯后，突出表現就是長期借款不足，短期借款占比過高，項目建設資金不足，截止2013年底，青海慶華集團長短期借款共計52.79億元，其中短期借款占54%。另外從股權融資方式來看，這一領域幾乎是空白，集團公司本部及下屬子公司幾乎均為中國慶華集團控股，無其他股東資本投入，而且資本金對于整體資產規模而言比例偏小，不利于降低資產負債率。
    短期借款本金歸還時間分散，在一定程度上能規避集中還款資金不足的風險，但其所占比例過大會在經營活動現金流入不足時使得年內各期都面臨還款壓力，特別是流動資金貸款用于中長期項目建設后產生資金沉淀，還款壓力倍增。在企業經營形勢好的時候這種風險被掩蓋，但一旦經營形勢逆轉，融資方式單一和長期借款不足的短處立刻會顯現，將加劇資金調配的難度。
    二、解決問題的主要思路和策略
    （一）堅決貫徹“以效益為中心”的工作指導思想，轉變經營理念和經營方式。
企業在各個發展階段，其經營管理的重點雖然不同，但終極目標是一致的，即通過資產的擴張、增值實現企業價值最大化，因此經營效益是企業任何一個發展階段的重點，尤其在企業發展處在“波谷”階段。目前集團的工作是全力以赴地增加企業效益，這在本屆職代會上被集團管理層列為本年工作的首要任務，即一切經營管理工作應“以效益為中心”，因此企業的投資、生產、銷售活動以及職能部門的服務都應堅決貫徹這一工作目標，努力實現成本費用的降低、銷售價格的提升、資產利用率的提高、各項資金支出的必要削減。
    為實現這一迫切任務，首先要轉變經營理念，徹底拋棄慶華“家大業大”的思想意識，確立千方百計增效益的理念。企業做大、做強一直是各企業專注的目標，但我們更應關注如何使企業的效益得到提升，只有效益提升了才能有更多的資本積累，才能有做強的管理經營積累。在目前的狀況下應著力發展有利潤空間的成熟產品，培育短期內新的經濟增長點，千方百計地壓縮虧損產品的變動成本，同時整合企業資源，進行必要的剝離和重組。年初集團公司推出的“內部經營責任目標考核”舉措即是挖掘內部潛力、增加效益的重要“抓手”，通過改革以產銷量為考核指標的模式轉為以經濟責任為指標的模式，并輔以“責、權、利”相統一的管理理念，使各經濟責任中心真正成為效益中心。對這些重要經營管理舉措，我們應不打折扣地堅決貫徹執行，每個單位和個人都應有危機意識，主動去執行而不應是被動應付，要徹底地從“等、靠、要”舊觀念中解放出來。
    其次，經營方式上應靈活，各級管理層應全面服務于生產經營。各經濟責任主體經營思路要繼續拓寬，一切管理舉措圍繞增加效益這一工作重心開展，充分利用現有的各種經濟資源，經過慎重的考察、評估開展必要的多種經營。管理的方式和理念均應創新，在堅持指導與監督的前提下服務于生產經營，盡可能提供資金、技術、指導，督促其防止“跑、冒、滴、漏”，保證生產的正常進行和運銷正常運轉，通過管理杜絕不必要支出的產生，同時在管理決策中做到“有保有壓”，集中一切經濟資源。
    （二）拓寬銷售渠道，加快銷售資金回籠。
    要把銷售管理工作放到經營管理工作的首位，只有銷售價格穩中有升，銷售資金及時回籠，才能完全實現預期的經濟利益流入和資金的穩定運轉。首先要絕對保證產品質量，只有提供優質的產品才能使企業產成品的價值最大化，同時避免不必要的客戶索賠等支出。其次，應在維護與老客戶的業務關系的前提下積極開發新客戶，尤其要重視發展中、小客戶。客戶過度集中的弊端前面已談到，通過大量而艱巨的工作發展起來的中、小客戶將有利于資金的快速回籠，同時也將在一定程度上加快存貨的周轉；第三，繼續跟進銷售結算工作，努力協調運銷各環節，加大欠款的回收力度。通過自身工作效率的提升和銷售服務質量的提升，加快與各大鋼廠的結算、掛賬效率，同時在3月份集中清欠的基礎上，繼續整合集團各單位、各部門的力量加強后續款項清收力度。
    （三）盤活存量資產，增加現金流入的同時間接增加收入。
    花大力氣清查、清理企業各項存量資產，對各項資產的可變現能力進行評估，對閑置資產進行必要的處置，對非生產資產進行綜合利用。首先對流動資產進行必要的清理，將長期掛賬的預付款項進行跟催清理，必要時采取一定的法律手段，解除不能執行的合同，及時清算已執行完畢的合同并清收款項。其次，盤點材料物資，對積壓物資進行變現處理，降低資金占用。第三，加大產成品抵頂欠款的力度，降低產成品積壓，在減少負債的同時間接降低企業資產負債率。第四，加大固定資產維護力度，努力降低非正常損壞更新、維護支出，同時研究部分固定資產的出租、來料加工等綜合利用方案，使資產真正產生經濟利益流入。
    （四）創新融資方式和手段，改善有息債務結構及股本結構。
    逐步清理短期借款，同時“解放”企業抵押、擔保資源，在此基礎上拓寬融資渠道，強化中長期融資手段，力爭改善短期債務在有息債務中的結構。近期內短期債務不再增加，在開發項目融資、融資租賃、企業債等融資工具的前提下，積極籌措資金歸還部分短期借款，同時整合抵押、擔保資源，努力推進前期企業債發行的準備工作，加強與金融機構的合作嘗試發行中期票據，努力推進直接融資模式。在項目建設中嘗試買方信貸、售后租回等融資模式，有些小的可獨立發揮效益建設項目可考慮BOT融資模式。
    在去年追加集團資本金基礎上積極取得中國慶華集團資本金投入，同時加強與青海股權交易中心的聯系，適時將子公司股權在青海股權交易中心進行企業股權的登記托管、掛牌及形象展示，引進戰略投資者，爭取子公司股權多元化，以降低資產負債率。同時通過資產證券化融資，增加資金流入。對下屬子公司中資產負債率較高的企業可考慮將項目建設前期墊付資金轉增股本投資，對有些子公司的資產進行適度剝離，引進合作者共同開發新業務，同時必要時對非主業資產進行剝離。
    （五）強化資金集中管理模式。
    為什么要強調資金集中呢？就是要通過資金集中來形成“合力”，使經濟利益實現最大化的同時兼顧到企業整體發展。資金集中的最大優點就是能最大程度上保證急需支出的解決，現代企業管理證明只有有限的資金發揮最大的效益，才能使資金用活、用到位，這也是國內外企業通行的管理模式。因此對于中國慶華集團的資金集中管理青海慶華集團必須堅決貫徹執行，集團各公司也應服從本集團的集中管理制度。從去年年底我們就嘗試月度資金平衡會制度，這就是資金集中管理的一種初級模式，年內在推行資金平衡會的過程中將這一制度根據運行情況進一步完善，因此應本著集團“一盤棋”的理念，杜絕將資金集中與內部考核相對立的觀念。只有必要的資金集中才能使到期貸款的接續工作有資金保障，進而保證企業的銀行信用記錄良好，才能更好地推進融資工作；同時也只有保證工資及時發放、剛性支出資金得到安排，才能穩定職工隊伍，并保證生產、運銷工作穩步開展。今后在資金集中支付上應繼續堅持量入為出的原則，實行動態資金平衡，將資金平衡計劃的執行結果作為監管的重點。
    青海慶華發展到今天的規模實屬不易，渡過目前的困難更加不易。青海慶華集團財務狀況中存在的問題在很大程度上與目前的市場環境有關，就目前來看融資環境基本良好，因此在中國慶華強大的支持下，通過各種增效的途徑，集團上下齊心進取，一定會使財務狀況得到改觀，同時我們也有信心渡過目前難關。以上財務管理思路可能不盡全面，各項對策也不完全切中要點，希望論壇參與者提出寶貴的意見和建議，謝謝！